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          案例分享:企業培訓的價值在哪里?

          和君咨詢 2021-06-30 12:06:32

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          文:和君高級培訓顧問 ?宮曉麗

          客戶背景:山東某培訓客戶(文中簡稱A企業,上市公司),公司成立20多年,主要從事化工生產行業,此次培訓是針對中高層管理人員,素質參差不齊,人力資源部門反饋的目前管理上面臨的問題是,企業業務迅速擴張,現有管理者的綜合管理能力亟待提升;更多的大學生新生代融入企業,后備人才供給不足;管理層及儲備層專業化素養及綜合技能不足。針對目前的情況,為了解決目前企業存在的問題及迎合集團的總體人力資源發展戰略,企業提出針對他們的中高層管理干部進行系統的培訓。


          那么,企業人力資源部反饋的信息是否準確,針對企業的需求,我們做了中高層與員工層的訪談調研,結果又是什么呢?(僅提出幾個反饋比較多的問題)


          調研反映問題1:在啟用人員的過程中,如何識人,怎么去做?給員工一定的工作時間如何快速識別他是否適合這個崗位?比如輪崗一年沒有發現他究竟適合哪個崗位,培養人的成本費用相當高,最后管理者也失去信心,不可能從頭到尾去輪崗,現在的狀態就是“扔了可惜,比新人又強”,怎么能最快的去了解他適合哪個崗位?


          調研反映問題2:團隊中的員工70-90的3個階段都有,對于如何培養人才梯隊、如何用人比較困惑。團隊中的老人是70,有15年工作經驗,工作中甩手大掌柜的形象,很不負責任;80后很積極,但會受到排斥;90后工作沒有主動性。如何用好70/80/90,如何讓他們積極向上?


          調研反映問題3:作為企業的中層管理者,不能很好的理解領導的意圖,老總站的高度比較高,作為中層的管理者沒有辦法了解領導的意圖,又不好意思問,導致部門整體可能也跟不上領導的思路。工作的主動性比較差,領導要求他們和業務員的溝通上要發現問題,及時反饋給領導解決問題,各方面做的都不到位。管理者反饋身上的工作任務太多,很多事情都親力親為,分散精力,下面又沒有合適的人可以提拔,做了很多繁瑣的工作。


          調研反映問題4:如何制定獎懲制度?90后及時鼓勵的幾句話可能比物質獎勵更管用,老員工可能物質獎勵都沒用,如何更好的激勵?獎懲制度對于現在的制度是否起到了更好的效果?


          調研反映問題5:手下員工自我感覺挺好,出了問題不從自己身上找毛病,他們有時候是感覺無所謂的態度,我已經按照制度和流程做了,出現這個結果跟我們沒有關系?


          調研反映問題6:部分管理者感覺和年輕人的交流有一些代溝,很少有員工和管理者來主動交流,管理人員也不愿意和員工進行交流,即使交流員工敷衍的情緒比較濃重,之后并不知道如何來和員工達成更親密的溝通關系。


          調研反映問題7:事業疲憊期問題:管理者反映自己從事這方面的工作幾十年,現在孩子也大了,家庭比較穩定,也不希望把自己的分公司做的多大,感覺自己已經沒有動力了,如果有更好的人選可以頂替他工作最好,但感覺現在自己團隊中沒有人能夠頂上來。


          調研反映問題8:信任危機:有員工反映,領導提拔人看關系,誰和領導關系好就傾向于提拔誰,業務做的再突出也不會得到提拔,導致員工積極性不高。

          ……


          那么,在我們針對企業的管理者和員工調研完之后,企業的很多問題暴露在我們面前,我們又該如何解決?


          培訓是不是萬能的?很多企業認為可以用花培訓的錢解決企業自身存在的問題,企業提出要搭建培訓體系,完善培訓管理制度,但很多時候受制于企業發展的需要,培訓往往在最后是有頭無尾,無疾而終。其實,現在很多優秀的企業已經開始意識到,企業培訓應該站在公司戰略與組織發展的高度進行系統規劃與設計,使企業人才發展支撐組織績效的達成。那么,怎樣才能不流于表面,真正的是企業與培訓公司真正的站在這個高度上為企業解決問題呢?


          評價一個人工作狀態可以從知識、能力、態度三個層面去看,那么通過培訓更多的是可以解決知識層面的缺失,能力的提升和一部分態度的轉變,一次的培訓不可能帶來終身的改變。我們在企業的調研過程中也發現,很多問題所反映的大部分是企業管理問題的表面現象,如果根本不解決,那么培訓也只會是治標不治本。企業往往會過多的把問題歸結為提升管理者的管理技能層面,在培訓的過程中對課程效果的關注有時候也過多的關注于培訓的形式上。從我們調研的案例中反饋出來的問題看,企業歸結于管理者管理技能缺乏,認為應該從選用育留的角度幫助他們做系統的培訓,認為應該缺什么補什么。但是這種類似救火式的培訓是不是真的能達到企業預期的目標?這種僅僅是技能類的培訓是不是企業真正需要的培訓?這種集中式一年1-2次的培訓是否可以達到效果?企業所謂的系統性培訓究竟是什么樣子的?


          針對企業的管理者的培訓,從管理者的職責上看的話,作為一個優秀的管理者,他的主要職責有:規范流程的優化、目標任務的管理、下屬績效的改進、人才梯隊的建設、團隊氛圍的建設、決策信息的提供。(如圖)如果我們單純的把調研出來的問題歸類的話確實都可以從以下幾個維度找到匹配的答案,但是管理者的職責又是如何確定的呢?脫離了公司的戰略目標與組織設計,沒有更好的制度保障,培訓如何能起到應有的效果?培訓不是孤立的個體,如果沒有確實可行的制度作為保證,只能流于形式或者起到短暫的效果。




          企業是否認識到了培訓的重要性?


          事實上,現在企業家普遍感覺到了人才匱乏、員工不得力,成為好多企業發展的重大瓶頸,所以企業越來越重視員工培訓,尤其是針對管理層的培訓,他們會有一筆預算,或是參加公開課、讀EMBA班,或是請幾個老師來企業授課,但是往往沒有起到效果,沒有什么實質性的改變,老師一走或者員工參加完培訓回到崗位,原來該怎么干還怎么干,培訓的效果只是當時參加課程的效果,沒有可持續性。


          在我們的培訓過程中,也確實感覺到了企業的緊迫性,確是有諸多無奈。


          問題一:企業針對管理者培訓,卻往往為了節省成本,會把儲備干部、普通員工和管理者集合到一起培訓,在培訓過程中,老師難免束手束腳,老師經常會比喻成“把貓和老鼠放到一起,是交給貓如何抓老鼠還是交給老鼠如何躲避貓?”培訓對象不清晰,培訓內容重點模糊,培訓只能做表面的功夫。


          問題二:企業學習文化氛圍不好,很多學員對于培訓有負面情緒,培訓過程中施加阻力。


          問題三:培訓形式上,企業更多的關注培訓形式的娛樂性而忽視了培訓內容本身,本末倒置。


          問題四:培訓課程結束后,沒有行而有效的監督與輔導機制,培訓不與晉升、薪酬績效等掛鉤,課程內容很難貼近企業,缺乏實戰性,很難再企業多地生根。

          ……


          王明夫先生曾在構建企業大學建設中,提到企業大學的基本邏輯:使命愿景-發展戰略-組織結構-職位體系-任職資格和勝任力-精神、知識和技能要求-培訓內容體系(課程、師資)-教學方式(020)-積分與考核(任職資格考試)-與薪酬、晉升和發展掛鉤。只有這樣,企業才能使員工一直處于學習和提高的狀態,企業人才才能園園不斷的產生,隊伍才能不斷的壯大。同樣,我認為,作為培訓機構,我們在為企業提供服務的過程中,不僅僅應該只是停留在給企業搭配課程的層面,而應該從系統的角度去思考,站在企業的角度去思考問題,即使企業無法達到企業大學的層面,也要能更好地使培訓與企業契合,使培訓能達到最好的效果。


          詳解教育培訓行業的跨界競爭(內附多個案例)


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