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          POSCO企業大學行動學習案例分享 —Develop Global Talents

          AACTP 2021-09-17 06:27:38


          體系? 技能??素材??實戰

          作者:王育梅
          AACTP中國區主席 LEAD NOW!領導力行動學習中國首席導師?


          ?POSCO企業大學行動學習案例分享 ?—Develop Global Talents?as future leaders Through Action Learning

          企業背景


          浦項制鐵公司(POSCO)是韓國政府為了使作為現代產業社會國力象征的鋼鐵能夠自給自足于1968年成立的。它擁有位居世界第一的年產1600萬噸的光陽鋼鐵廠和位居世界第二的年產1200萬噸的浦項制鐵所,2013年,浦項在美國《財富》雜志評選的世界500強中排名第146位,是世界上最受人尊敬的企業之一。

          在選擇參加這一場工作坊之前,我做了背景調查,原因是因為在ATD的峰會工作坊當中,同一時間有超過20場的工作坊同步進行,怎么選擇,是一個很糾結的事情……


          選擇參加這個工作坊的原因有2點:


          1. 這個是和行動學習相關的主題,我感興趣。?


          2. ?POSCO作為一個傳統制造型的企業,能夠推廣應用行動學習,不僅僅是在成為500強企業,更重要的是在遭遇了被世界鋼鐵業界稱為“死亡之谷”的價格暴跌的艱難,銷售收入仍然高達11兆860億韓元(1美元約合1300韓元),凈利潤達8190億韓元,創造了世界鋼鐵史上最好的經營業績,企業的成功有偶然性,但在下行的外部環境下仍然逆境而起,說明企業的獨特,是吸引我參加的最終選擇的原因。

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          關鍵信息


          內容過程不做記錄了,直接從我的角度,總結POSCO的關鍵信息:

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          1.?POSCO企業大學組織架構。

          POSCO企業大學主要服務于POSCO全球領導力的培養與發展

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          2.?POSCO全球化領導者培養一督:全球總裁接班人計劃

          形式:應用7-2-1原理,通過10%的課堂學習+20%總裁輔導接班人+70%全球CEO提出研究型課題的實踐應用模式。

          POSCO全球各業務板塊總裁推薦接班人參加JEDP總裁接盤人培養計劃的人選,被推薦的全球候選人,被召集到韓國,參加為期2周的培訓及行動學習,在學習結束時,選擇課題以小組式對課題進行調研分析,并設定課題行動計劃現場呈現。

          培訓后以3個月為周期進行行動計劃的實施情況的跟進,并最終通過研究課題成果完成情況+行動計劃完成情況+受訓者360評估+繼任者最終獲得繼任資格,對培訓的效果進行跟進,及成果評估。

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          3.?POSCO全球化領導人培養的挑戰及解決方式

          對于一個起源于韓國,面向全球市場的Global起源,對領導人才的培養, 和大多數同類型企業一樣遇到了兩大挑戰:

          一是培養人員歸屬全球各業務板塊,難以定期進行面對面的學習與互動;


          二是提出的課題涉及面廣,涉及跨部門及跨業務板塊,對于參與人員的選擇,及課題的Sponsor的選擇帶來很大的困難。


          對解決這兩個問題,POSCO提出了全新的OPEN GROUP Action Learning模式,課題的Sponsor由全球CEO擔任,各業務板塊的總裁推薦課題項目參與人員的同時,總裁作為參與者的導師身份,全程監督輔導參與者的行動學習全程,并最終通過多維(如第二點說描述)評估衡量項目的成效。

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          我的分析與總結建議:


          1、?總結1。

          POSCO作為傳統鋼鐵行業,應用行動學習成為全球第六大鋼鐵企業,并在鋼鐵行業外部環境惡劣的情況下能逆境直上,其企業在組織的變革管理方面肯定有獨到之處,POSCO作為ATD的邀約分享對象,有其獨到之處

          2、?總結2。

          POSCO本次參加峰會分享的人員包括,POSCO全球領導力學院院長,領導力學院項目設計人EUN,以及項目實施者兼培訓師共三人。

          在分享的過程中傳遞的信息有效性待提升,在1小時的分享中,院長僅介紹了POSCO的發展歷程,EUN介紹了企業文化營造的POSCO領導者之歌,播放了POSCO接班人學習領導者之歌的過程錄像,而大部分時間交由執行者及培訓師進行內容的分享,對POSCO至上而下行動學習理念的執行部分介紹甚少。


          后在問答環節,我提出了兩個我的疑問?



          一是針對學員所在區域分散的情況,在統一召集培訓后如何進行后續跟進執行落地?
          二是課題如何提出確定具體課題的負責人的兩個問題,并沒有得到清晰的解答。

          環節結束后,我進一步與POSCO領導力學院校長一對一交流后得知,課題的提出,主要有全球各區域總裁提出,經全球CEO審批后,交由領導力學院變成課題,進一步變成接班人計劃中的課題來源。

          領導理學院對于為什么選擇此課題,選擇課題最終的績效層面的推進及成效,并無實際的推進及監督,目前實施的效果在成果層面主要從接班人最終獲得任命的比例來衡量行動學習的效果,顯得較為淡薄。

          建議1。

          人才培養,尤其是企業大學的人才培養,要結合企業的戰略層層推進,方能最終完整呈現其能量與成效。在這點上POSCO領導力培養學員當前對戰略的了解尚有提升空間,要進一步理解企業戰略發展與企業大學的關聯。

          ?建議2。

          POSCO作為行動學習典范受邀參加ATD年會進行分享,在1小時分享中的內容結構為WHAT-POSCO的成長背景及歷程+HOW接班人計劃的培養框架,內容較為淡薄及缺乏具體實踐成果的說明。

          如可調整為WHY-POSCO在鋼鐵傳統全球化競爭的挑戰及行動學習帶來組織變革的成效,以及HOW在某個具體培養項目的從設計-實施-成果的關鍵內容介紹,能更好地宣傳及推廣POSCO的企業形象,并進行自我總結在行動學習過程的有效經驗,進行在復制與企業品牌營銷。


          如何走進行動學習?

          先從行動學習中最重要的角色促動師學起

          就不占用各位小主的篇幅了

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