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          IBM首席人才官:企業大學必消亡

          HRCouncil 2021-08-23 12:29:30

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          邰宏偉,IBM首席人才官。本文是邰宏偉在中國學習與發展論壇上的主題演講。

          01. 企業大學不等于人才體系


          我首先問大家一個問題:“如果把我們公司最主要的21個人拿走,那么我們公司將無法生存”,這句話是誰說的?大家或許都知道這個人:比爾·蓋茨。那他說這句話的最主要的目的是什么?他想表達企業就等于人才。


          我要問大家一句話:”企業大學是不是就是人才?企業大學是不是就等于人才體系?


          我在1991年去美國的時候,我看到的是整個美國企業大學上升、最后全部關掉過程。


          中國的企業大學正在蓬勃發展,我到印度去了以后,也建立了IBM企業大學的八個學習中心。




          如果說企業決定了人才,我們看一個實際的案例:美國銀行在2008年、2009年的時候出現了危機,有一次在開記者招待會的時候,有人問,誰是你們的CEO繼任者?董事會沒有辦法回答問題。結果,他們的股票直線下降,從每股52美元下降到3.25美金,一下子就掉了百分之一千六百。這說明了什么問題?


          再看一下華爾街在去年(2011年)10月的時候,IBM歷史上第一位女CEO上任的時候,她把蘋果、惠普跟IBM分享了一下,幾乎分享出IBM人才不僅僅是從下、到中、到上抓,而且CEO也是我們人才培養的一個關鍵。


          這說明什么問題?說明了企業大學不等于你就有了人才體系。



          上圖:IBM歷史上第一位女CEO羅睿蘭女士


          02. IBM的人才體系


          只是有了人才,你才會有了企業,特別是現在我們已經走上了一個服務型的社會,你有了人才,就可以有了企業。


          IBM有40萬人,在全球170個國家,我負責148個國家。IBM到底是用什么樣的人才體系讓它不斷地創新。


          在今年(2012年)年初的時候,我第一次感覺到我每天的危機感幾乎沒有,因為在整個IT行業里邊,沒有人能夠跟IBM來拼,IBM的市值現在是第二,僅僅在蘋果之后。而且,它的品牌價值也是第二,僅僅在可口可樂之后,是3480億,光IBM的名字就值3480億美金,就是因為它有了“人才”這個品牌。


          實際上,IBM有傳統的人才體系。我把它規定為“五、五、五、五”。第一,董事會有五個人,董事會下面又有50個高級副總裁,高級副總裁下面又有500個全球性的領導者,五百人下面有5000個中層領導人,中層下面又有50000個一線經理,一線經理帶幾乎將近五萬人的員工。這樣的體系怎么能夠使它永遠地運轉、不斷地提升?



          03. 以首席人才官為主導的人才體系


          實際上是基于每一個公司的人才管理體制以及體系,我用了整整四年的時間把它做成。


          以前跟每個企業一樣,比如說人才戰略、招聘、學習與發展、領導力的發展以及移動都是各個部門在管的,這是我用了整整四年的時間把它全部集合在一起,由首席人才官一人在管。


          在去年(2011年),我做了一件很大的事兒:把招聘部的任務從百分之百削減到50%,只能招50%,其他的40%是從內部培養發展,還有10%是借調來的。


          之后,第一季度的數字非常驚訝,流失率從以前的15%降到4.81%。(其中,2月份是5%,3月份又是4.8%)一個季度下來以后,整個體系和體制進行了改變,由首席人才官一個人管理所有與人才有關系的制度,這樣整個都連接在一起。




          從員工角度來看,人才的流程是什么?先進來以后,看他將來要怎么樣去成功,再看把他的目標定出來,然后看他的技能。同時,進行測評,最后讓他提升,有很好的職業發展。


          如果是這樣,就很關鍵。很多公司還沒有到這個程度,這是IBM首次運用的。每次我們在做這種戰略的時候,都是看十年、二十年的事情去做。


          后面有一個理念,我看了148個國家,有這么多人說,我如果做一件事情能夠使IBM整個能力提升,能力提升和組織能力提升以后,使IBM能夠永遠不斷地往前發展,這是什么?


          我就突然想起了1961年的時候,有一個氣象學家做了一個研究,在1963年發表一篇非常重要的論文,叫做《蝴蝶效應》。蝴蝶在南美洲輕輕一扇翅膀,就會在三周、四周以后在美國引起巨大颶風。


          所以,我就在想,怎么樣做一件小小的事情,但是能引起一場風暴或者引起一場革命。



          上圖:IBM首席人才官邰宏偉先生的研討會發言


          04. 關注員工的職業生涯


          在我們人才體系里邊,蝴蝶效應到底是什么?員工最需要的是三件事情:


          第一,他想知道他的職業發展方向是什么,尤其在中國;


          第二,領導力;


          第三,還是職業規劃;


          三個最重要的員工所需要的,兩個都是與職業有關的。所以,通過大量的研究以后,我做了一個決定,職業生涯是一個可以產生蝴蝶效應的一個最關鍵的因素。


          我就做一件事情,關心員工的職業生涯,員工的職業生涯關心好了以后,他就會引起一場風暴、一場革命,使一個組織源源不斷發展。


          蝴蝶效應里邊最關鍵的是一個叫初始狀態,就是在這個風暴形成初始狀態是蝴蝶扇了翅膀。


          一個員工的初始狀態是什么,我們中國每年現在大概有六百萬的學生畢業,以后會到九百萬,數量很大。


          但是初始效應都是死記硬背出來,考試成績很好,工作中以后不一定效應很好,這是初始狀態。但是他們最關心的就是:職業生涯。




          05. 構建員工智慧的職業生涯


          所以,我決定在IBM不做企業大學,而是:智慧的職業生涯。有三個部分:


          第一,準備、計劃、在工作中獲得經驗。不斷地去跟蹤,讓他繼續往前走。

          最關鍵的是:客戶導向(為主)。不是所有的人都是我花心思看的。


          第二:關鍵角色。因為他(關鍵角色)帶的下面人也會起一些蝴蝶效應。


          最后:及時。


          我們整個來看一下這個流程,到底這是怎么去做的。每個員工進來以后,

          首先要看自己做什么工作,一個工作里邊可能有十個技能、十八個技能、二十個技能,這二十個技能都測試一下,看現在是什么水平,在一年之中要達到什么水平。所以,每一個人進來把技能提升是一個很好的計劃。


          第二,必須有一個職業規劃。職業規劃里邊有五個層次,只有達到這些能力以后,才能提升,形成了一個制度。最后,形成整個IBM一種素質模型,是這么三個形式。




          06. 人才市場化,領導也市場化


          在2020年的時候,IBM認為“領導”是被選出來的;在2020年的時候,企業會是社會化的。


          我6月份剛去美國總部,我們所有的高管都進行了一些培訓,主要講社會化媒體的企業到底怎么辦”,就是競爭對手怎么樣合作,跟市場其他公司到底怎么樣合作。所以,高層領導一定是培養了他們怎么樣執行,社會化媒體式的這種企業發展模式。


          如果是這樣的話,在2020年的時候,領導是選的。不僅領導是選的,員工的工作也是自己找的,全部市場化。




          07. 市場化的員工培養


          在這種市場化的形勢下,員工第一個進來以后,所有的工位可選。


          我們在2006的時候已經開始嘗試了,說我這個工作做完了,我現在Available,市場上他要自己找工作或者別人去找他。


          在這個過程當中,最關鍵的是說要把我的技能看一下,放到系統里邊,我現在技能到什么情況。如果在找到下一個工作以后,又測試一下技能,是我有這些隔閡、gaps (缺口)。


          如果有gaps(缺口)的話,系統會自動根據他的這個新工作的要求給他說,你應該學習這些東西。然后,在他不斷學習過程中,系統自動生成發給他別人在學習過程中分享出來的東西,社會上分享出來的,自動給他,讓他繼續學習。


          在這個過程中,每一個季度說他的技能到底提高了沒有,他在系統里面可以說我已經完成了這個技能,技能得到了提高,而且是經理要看的。


          在這個過程中,每一個員工的技能在系統里邊隨時隨刻都可以看得到,直到這個員工拿到了一個新的工作,在新的工作中又循環地去說我要提高什么樣的技能。


          所以,這種培養是一個市場化的一種模式,而這個市場化不是通過正式的企業大學來做的。



          上圖:IBM首席人才官邰宏偉先生



          08. IBM學習型組織嘗試


          我們再往下去看,如果是這樣地實施,IBM進入了一個什么樣的形式?一種社會化的學習已經成為了IBM不斷創新的學習型組織。


          他的學習,因為他每次都要拿到新的工作,拿到新的工作以后,他的技能如何,如果技能有差異的話,他要繼續學習,是一個不斷的學習過程。


          而且,他在工作過程中都會分享,比如說IBM有自己的藍色辭典、藍色社團,各個業務板塊都有自己的社團,都在一起學習。


          所以,已經成了一個社會化媒體式的一個學習型組織,這就是它其中的秘密。這個秘密是怎么產生的,我可以今天告訴大家。?




          09. IBM高管的平分計分卡


          我是把人才,包括第一,技能;第二是職業規劃;第三是氛圍,氛圍就是經理創造氛圍放進高管的平分計分卡。


          我們的CEO說我們要做年終總結了,每個領導給我寫一個大概的總結報告。我當時看到了以后,里邊只有業績這一塊,什么都沒有。


          但是我聽到的聲音,我跟員工去談話、跟經理談話,員工說我經理不幫助我提高我的技能,也不關心我的職業發展。


          在那時候,我當時就決定把技能、職業發展和組織氛圍放在這里,很好的是IBM有這些數據。你看,放進去,這是初始階段,幾乎全是紅色的,而且所有的經理看到都反饋說:這個數字怎么來的,我肯定不會這么差。我跟CEO溝通,他非常堅持說不管你現在是紅的,我希望你以后是綠色的。


          我當時在三年前就定出了每年以10%的速度增長他們的技能,當時是49%,現在已經達成了。三年之內,通過這個現在已經達到了70%,今年又出了一個新的政策,我以為當時我定出這個10%是三年達不到,結果在去年的時候就已經達到。


          所以,今年又加了10%,今年的任務是到80%。而且,員工多少,10%的人必須在24個月得到提升,所以這個秘密是放到考核最高層的經理里邊去,然后整個都運轉起來了。




          10. 小結


          我總結一下,實際上我們整個講了三個內容。


          第一,企業大學實際上不等于我們就會真正有了人才,是一個開始。


          也不會是真正有了人才體系,企業大學很可能是負債。在中國有什么好的,你建了企業大學以后,因為你地價很便宜,可以升值,但是成熟性市場建大學只是虧損的。


          所以,IBM包括GE在內,包括關于設備都已經租賃給賓館管理這些公司了,沒有擁有這一切,人才及人才帶來的只是盈利。IBM在整個過程中,它帶來的盈利不是10%、20%,都是400%、600%、1800%這樣的形式。


          第二、人才就是企業,企業就是大學。


          誰占了人才,誰就會有致勝的企業。所以,你看得出來,IBM社會化是用整個企業、整個社會作為一個場地,不斷地學習,所以企業應該是大學,包括中國所有的企業大學再過十年、二十年都會被關閉的,美國歷史都已經走遍了。




          所以,我們的理念是怎么樣把企業變成一個大學。如果要把企業變成一個大學的話,全部開始,我不是說企業大學不應該搞,必須搞。因為我們從整個的課程體系設置,然后我的體系設置是課程設計,怎么樣設計出更好、更有效的課程,這個我們剛剛起步。我準備也在中國培養一批,凡是大學里邊有課程設計的,我都愿意培養。


          所以,企業大學是要做的,有很多事情要做。但是在最后20年、30年可能都會關閉的。因為應該把企業當作大學,企業大學就會出現官僚,官僚以后就跟現在大學一樣,就不會創造經驗,而是創造知識。如何做?我覺得蝴蝶效應是最關鍵的。


          第三、CEO負責體制,HR負責人才體系


          每一個企業回去看一下你們企業里邊的員工的初始狀態是什么,很仔細地分析,然后找到這種80、20的解決方案,所以我在IBM工作非常輕松,我只是考核高管而已。當然考核高管里面自己必須要有拿住的東西,最關鍵的是要把體系和體制分開。


          我發現整個中國所有的HR,他分不清體系和體制的差別。以為自己負責人力資源或者培訓,所有的關于人才都是負責的,這就錯了。誰是人才的負責人,不是我,而是CEO。我是負責什么,人才體系的政策、課程、流程我負責,我是負責體系的,CEO是負責體制的。


          所以,在這個過程只有兩方衡制的時候,才能是一個企業的企業大學,人才體系自動地運轉下去,不斷地創新,創造一個學習型、創新型組織,不斷地往下走。


          所以,最關鍵的第一,怎么樣把企業變成大學;第二,用蝴蝶效應看員工的初始狀態在公司到底是什么,用80%的精力只做20%的事情。最后,把體系和體制分清楚。


          你的責任,我們HR的責任是體系,HR專家做出最好的體系,但是CEO他又是管體制的,他必須執行,他是體制執行者,我們不是執行者。


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